Integrar los sistemas de dos empresas: qué se une, qué se deja morir y qué falla siempre

Miguel Ángel Gómez es CIO de Ayvens y ha vivido dos integraciones completas entre líderes de mercado. El detalle que elige para describir lo que más daño hizo no es un sistema ni un plazo: son dos palabras que ambos equipos usaban a diario creyendo que significaban lo mismo.

La consecuencia no fue un malentendido de pasillo. Llevó a decisiones técnicas equivocadas, tomadas con toda la información encima de la mesa y con las dos partes de acuerdo. Si buscas por dónde empezar a integrar dos compañías, este es el primer aviso útil, y es gratis: el idioma se integra antes que los sistemas.

Lo primero que se une no es un sistema: es el diccionario

La solución que aplicaron es tan poco espectacular como eficaz: un glosario común y, antes de cada reunión de decisión, un repaso explícito de los términos que se van a usar. Suena a burocracia y es lo contrario — es lo que impide que dos meses de trabajo se apoyen en un supuesto falso.

Conviene entender por qué este problema es específico de las fusiones y no aparece en un proyecto normal. Dentro de una misma compañía, el vocabulario se ha depurado durante años de discusiones; cuando alguien usa mal un término, alguien le corrige en el momento. Al juntar dos organizaciones desaparece ese mecanismo: nadie corrige, porque ambas partes creen estar entendiendo, y el error solo aparece cuando el sistema ya está construido sobre él.

Qué se une y qué se deja morir

La decisión de fondo —quedarse con el sistema de una parte, con el de la otra o construir uno nuevo— casi nunca se resuelve comparando funcionalidades. Se resuelve mirando qué compañía quiere ser la resultante, porque la elección condiciona su forma de trabajar durante muchos años:

Esta frase es la clave práctica de todo el asunto. Elegir un sistema es elegir un proceso, aunque nadie lo haya escrito así en el acta. Lo que el sistema permite hacer se convierte en lo que la compañía hace, y lo que no permite deja de ocurrir en unos meses, con independencia de lo que diga el manual de procedimientos.

De ahí el criterio: no se elige el sistema mejor, se elige el proceso con el que la compañía resultante quiere operar. La herramienta viene detrás, y la conversación deja de ser técnica.

La cultura que sale no es ninguna de las dos

Hay una expectativa que casi todas las integraciones traen de fábrica: que la organización adquirida adopte la forma de trabajar de la que compra, o que ambas se sumen en un punto intermedio. Miguel Ángel Gómez, después de dos, lo desmiente:

Para quien dirige la integración técnica esto no es una reflexión abstracta: cambia a quién hay que escuchar. Si la cultura resultante es nueva, las decisiones no se pueden delegar en los que «ya sabían cómo se hacía», porque ninguno de los dos grupos lo sabe. Hay que construir el criterio, y eso lleva más tiempo del que suele figurar en el plan.

Por qué las sinergias prometidas tardan tanto en aparecer

Toda operación de este tipo se anuncia con un ahorro estimado, y casi todas lo alcanzan más tarde de lo previsto. Carlos Fernández, CIO del ICEX, da una explicación que sirve tanto para una fusión privada como para la fragmentación tecnológica de una administración pública:

Dos organizaciones con procesos poco maduros no se suman: se estorban. La sinergia exige que al menos una de las partes tenga su forma de trabajar ordenada y documentada, porque es lo único que la otra puede adoptar. Cuando ninguna la tiene, lo que se junta son dos improvisaciones, y el ahorro llega cuando alguien pone orden — no cuando se firma la operación.

Y mientras tanto, el equipo que lo hace no está creando nada

Queda un coste que no aparece en el plan y que conviene presupuestar desde el principio, porque se paga en gente. Una integración consume durante meses a los mejores técnicos de ambas casas en un trabajo que consiste, en su mayor parte, en reconciliar lo existente. Miguel Ángel Gómez describe por qué eso desgasta:

Su respuesta es reservar deliberadamente parte del tiempo del equipo a construir cosas nuevas incluso durante la integración. No es un beneficio social: es retención. Un equipo que pasa dieciocho meses únicamente arreglando encajes se va justo cuando termina la parte difícil y empieza la interesante.

Lo que queda

Si estás delante de una integración y buscas una lista de comprobación, la de este material es corta: fija el vocabulario antes que la arquitectura, elige el proceso antes que la herramienta, no cuentes con heredar la cultura de nadie y protege el tiempo creativo de tu equipo.

Y una advertencia final sobre el plan, de quien ha visto de cerca cómo envejecen estos calendarios:

No es una excusa para no planificar. Es un argumento a favor de planificar por tramos cortos y revisables, y de desconfiar del proyecto que llega con la fecha de fin decidida antes de haber abierto los dos sistemas.