«Odio el término transformación»: por qué el proyecto que nunca termina

Lo dice el CIO de ICEX, el organismo público que promueve la internacionalización de la empresa española. No es una provocación de titular: es el punto de partida de una crítica bastante precisa a cómo el sector ha vendido durante quince años un proyecto que, por definición, no puede entregarse.

El problema que señala Carlos Fernández no es semántico. Un proyecto tiene un principio, un final y un presupuesto cerrado. Lo que las empresas llaman transformación digital no tiene ninguna de las tres cosas, y llamarlo proyecto genera expectativas que después nadie puede cumplir.

La confirmación desde dentro de una fusión

Miguel Ángel Gómez dirigió la integración tecnológica de dos compañías de renting en Ayvens. Si algún proyecto debería tener un final claro, es ese. Su descripción:

Dos datos en una frase, y los dos incómodos. El primero: la mitad del esfuerzo de una integración tecnológica no es tecnológico. El segundo, más difícil de gestionar ante un consejo: no se sabe dónde acaba.

Miguel Ángel añade una consecuencia sobre el propio puesto que ayuda a entender por qué estos proyectos desgastan tanto:

La imagen que mejor lo explica

César Quintana recurre a una metáfora que, por una vez, no sobra:

La imagen funciona porque contiene la restricción que hace difícil todo lo demás: no hay opción de aterrizar. El negocio sigue operando mientras se cambia aquello sobre lo que opera, y esa simultaneidad es la fuente real de la complejidad — no la tecnología en sí.

Alfonso Álvarez define, desde Exolum, cuál es entonces el criterio de éxito:

Tres migraciones de nube y ningún usuario se enteró. Es la definición operativa de una transformación bien hecha: la que no se nota. Y explica por qué es tan difícil de vender internamente.

La coartada

Hay un obstáculo del que casi nadie habla y que César Quintana nombra sin rodeos, con la autoridad de trabajar en uno de los sectores más regulados que existen:

Que lo diga alguien del sector farmacéutico es lo que da peso a la afirmación. No está negando que la regulación exista ni que condicione: está separando la restricción real de su uso como escudo. La distinción es difícil de hacer desde fuera, y por eso funciona tan bien como excusa.

Dónde falla de verdad

Carlos Fernández vuelve al final con la afirmación más dura del material sobre este tema:

Es una inversión de la responsabilidad habitual. El relato estándar dice que la transformación falla porque el departamento de tecnología no acompaña al negocio. Carlos sostiene lo contrario: falla porque la dirección general no cambia su modelo mental, y en ese caso el equipo de tecnología seguirá siendo tratado como un centro de coste haga lo que haga.

Borja García, desde una fundación, ofrece el criterio que ordena todo lo anterior:

Lo que queda

Ninguno de los cinco propone un término mejor. Y esa ausencia es informativa: el problema no se resuelve renombrando, se resuelve dejando de prometer un final.

La consecuencia práctica es fea para quien tiene que defender un presupuesto: hay que pedir dinero para algo que no termina, cuyo éxito consiste en que no se note, y cuya mitad del esfuerzo se va en convencer a personas. Que tantas organizaciones lo consigan de todas formas es más notable de lo que parece.