Cómo se defiende el presupuesto de tecnología ante el comité de dirección

Quien lo dice es Paco Gimeno, que dirigió tecnología durante años antes de fundar la consultora Tecner Consulting, así que ha estado a los dos lados de esa mesa. Su observación describe la asimetría con la que convive cualquier responsable de sistemas: la ausencia de problemas no se ve, y lo que no se ve no se financia.

De ahí que la pregunta por el presupuesto de tecnología casi nunca se resuelva con una hoja de cálculo mejor. Se resuelve entendiendo con qué moneda se paga de verdad en un comité de dirección, y esa moneda no es el retorno estimado.

La regla que casi nadie formula: se paga con confianza acumulada

La mejor formulación de esta idea la da Carlos Fernández, CIO del ICEX, y funciona porque es una imagen económica, no una metáfora motivacional:

El modelo explica dos cosas a la vez. Explica por qué un responsable técnicamente brillante con incidencias abiertas no consigue aprobar nada: tiene la tarjeta descargada. Y explica por qué otro, con propuestas más modestas, obtiene el sí sin discusión: lleva tres años sin que nadie se acuerde de que existe un departamento de sistemas.

El corolario incómodo es que la operación impecable no es lo que se recompensa, sino lo que da derecho a pedir. No pedir nada con la tarjeta cargada es desaprovecharla; pedir con ella vacía es quemarse.

Antes de pedir nada: aprende las reglas económicas del sitio al que llegas

Hay un error previo que arruina la primera petición de un directivo recién incorporado, y consiste en dar por buenas las reglas económicas del sector del que viene. Borja García, CIO de ILUNION y Fundación ONCE, cuenta el suyo sin adornos:

Un veintiuno por ciento de desviación no es un error de estimación: es el impuesto que en su sector anterior se recuperaba y en una fundación no. La cifra coincide exactamente con el tipo general del IVA, y ese detalle es lo que convierte la anécdota en lección.

Lo que hay debajo aplica a cualquiera que cambie de sector: las reglas de amortización, lo que se puede activar como inversión y lo que se consume como gasto, los ciclos de aprobación y hasta quién firma cambian de un sitio a otro. Preguntarlas el primer mes es barato. Descubrirlas en la primera desviación, no.

De quién dependes cambia lo que te van a pedir

Hay un factor que pesa más que la calidad del argumento y que rara vez se discute abiertamente: la posición del responsable de tecnología en el organigrama. Alfonso Álvarez, CIO de Exolum, lo describe con una consecuencia que se cumple más veces de las deseables:

La observación no es un reproche a los directores financieros. Describe un mecanismo: quien depende de una función de control acaba respondiendo a los objetivos de esa función, que son legítimos y consisten en no salirse del presupuesto. Un responsable de tecnología evaluado por eso optimizará el gasto y no propondrá nada que lo altere, que es justo lo contrario de lo que se le pide cuando llega la conversación sobre el futuro.

Qué no llevar nunca a esa sala

Sobre la mecánica concreta de la reunión, la respuesta más tajante del material es de César Quintana, CIO de Insud Pharma, y va contra el instinto de quien quiere ser transparente:

Su matiz completa la idea y evita que suene a ocultación: el papel del directivo es amortiguar hacia arriba y hacia abajo, y llegar con una propuesta y una visión, no con un problema abierto para que lo resuelva el comité. Un problema presentado sin opciones traslada el trabajo a la sala y se lee como falta de criterio, no como honestidad.

Dicho de otra forma: los problemas se comparten, pero acompañados de la decisión que se pide. La diferencia entre «tenemos un sistema al final de su vida» y «tenemos un sistema al final de su vida, estas son las dos salidas, recomiendo esta y cuesta esto» es la diferencia entre pedir ayuda y dirigir.

Lo que queda

Ninguno de estos cinco directivos defiende su presupuesto explicando tecnología. Todos lo defienden explicando qué deja de costar el resto de la compañía, con qué margen de confianza cuentan y qué decisión concreta están pidiendo.

Y hay una última pieza que suele faltar, que no es técnica ni financiera. La formula Nuria Fuentes, CIO de OHLA, hablando de lo que enseñaría a quien va a ocupar ese asiento:

Es un recordatorio de autoridad, no de humildad. En esa sala hay una sola persona que entiende de verdad lo que la tecnología puede y no puede hacer por la compañía. Comportarse como si el criterio propio fuera una opinión más entre varias es la manera más rápida de que lo traten como tal.