Deja la tecnología fuera del consejo

La frase es de César Quintana, CIO de Insud Pharma, y llega en el minuto trece de una conversación de casi una hora. No es una boutade: es la respuesta a por qué muchos directores de tecnología se sienten ignorados en el comité de dirección al que por fin han conseguido llegar.

Es también la tesis en la que convergen, sin haberse puesto de acuerdo, cinco de los ocho directivos que han pasado por La Academia del CIO. Ninguno de ellos es un teórico: dirigen la tecnología de Insud Pharma, ICEX, Exolum, OHLA y Ayvens. Todos describen la misma trampa y ninguno la describe igual, lo cual la hace más interesante.

La trampa: te sientan en la mesa y hablas el idioma equivocado

Durante veinte años, el objetivo del departamento de tecnología fue llegar al comité. Cuando por fin llega, descubre que el asiento no venía con un traductor incluido. Alfonso Álvarez, CIO de Exolum, lo formula en positivo:

Pero salir de la cueva tiene un coste que nadie advirtió. Paco Gimeno, que ha visto el problema desde ambos lados de la mesa —dirigió tecnología antes de fundar Tecner Consulting—, describe la parte incómoda:

Esa última observación es la más útil de todo el material: explicarse mejor empeora las cosas. Es contraintuitivo y explica por qué tantos CIOs competentes se estancan. La respuesta instintiva a no ser entendido es dar más detalle, y el detalle es exactamente el problema.

Qué hacen distinto los que sí funcionan

Nuria Fuentes, CIO de OHLA, describe el cambio de dieta que exige el puesto:

No es una metáfora sobre actitud. Es una descripción literal de en qué se va el tiempo: en entender el negocio del que la tecnología es soporte. Carlos Fernández, de ICEX, lleva la idea a su consecuencia práctica con un consejo que suena a mandamiento:

Y Alfonso Álvarez aporta la traducción financiera, que es donde la mayoría de conversaciones sobre presupuesto se rompen:

Los tres están diciendo lo mismo desde tres oficios distintos: el presupuesto de tecnología no se defiende explicando tecnología. Se defiende explicando qué deja de costar el resto de la compañía.

El matiz que impide que esto sea un tópico

A estas alturas la tesis podría degenerar en el consejo vacío de siempre —"habla de negocio"—, si no fuera porque el propio César Quintana pone el contrapeso:

Ahí está la condición que casi nadie menciona. La conversación estratégica no es una alternativa a que la operación funcione: es lo que se puede hacer una vez que funciona. Un CIO con incidencias abiertas que habla de estrategia no parece visionario, parece que está esquivando el problema.

El orden, por tanto, no es opcional. Primero la operación impecable, que no da ningún crédito pero cuya ausencia lo retira todo. Después, y solo después, el idioma del negocio.

Dónde no coinciden

Conviene señalar el desacuerdo, porque es real. Carlos Fernández sitúa el origen del bloqueo más arriba de lo que sugieren los demás:

Es una afirmación con más filo del que parece. Mientras César, Nuria y Alfonso describen lo que el CIO puede hacer para que le entiendan, Carlos apunta a que a veces el problema no es traducible: si la dirección general no ha cambiado su forma de entender la compañía, ningún esfuerzo de comunicación del CIO lo va a compensar.

Las dos lecturas son compatibles en la práctica, pero llevan a decisiones distintas. Una te dice que mejores tu discurso. La otra, que evalúes si estás en una organización donde ese discurso puede prosperar.

Lo que queda

La frase de César sobre Kubernetes funciona como titular porque es graciosa, pero lo que hay debajo no lo es: describe un cambio de oficio. El director de tecnología que se formó resolviendo problemas técnicos tiene que dedicar la mayor parte de su energía a un trabajo —entender un negocio ajeno y explicarse en sus términos— para el que nadie le formó.

Paco Gimeno tiene un nombre para el perfil que sí lo consigue, y merece una conversación aparte: